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• Una decisión que merece la pena
• «Por qué aprobé la inversión»
• Lo que realmente estás comprando
• ¿Por qué Element Logic?
• Las variables financieras que determinan el retorno de la inversión
• La visión completa de la inversión
• La decisión de financiación
• Cómo gestionar el riesgo
• Preguntas frecuentes
• El siguiente paso

Una decisión que merece la pena

La automatización de almacenes es una de las inversiones de capital más relevantes que puede afrontar una compañía.

Tiene impacto en la estructura de costes, el balance, el flujo de caja y la capacidad operativa del negocio durante los próximos 20 años. Acertar implica evaluarla correctamente desde una perspectiva financiera, y no solo operativa. Y eso no siempre es sencillo.

La mayoría de contenidos sobre automatización de almacenes se centran en el rendimiento, los ratios de picking y la precisión de los pedidos. Todos estos aspectos importan, pero no bastan para tomar una decisión de inversión sólida. Es necesario entender el ciclo de vida completo del sistema.

También necesitas saber qué variables impulsan realmente el retorno, en qué medida lo hacen y qué opciones de financiación tienes disponibles.

Este whitepaper se estructura en torno a esas cuestiones. Analiza el coste total de propiedad, los KPIs financieros que permiten evaluar si la inversión está dando resultados, las diferencias entre la compra directa y el modelo de suscripción Automation as a Service, y cómo validar las previsiones antes de tomar una decisión. También aborda los riesgos que conviene tener en cuenta antes de firmar, qué debe exigirse a un partner del que dependerás durante las próximas dos décadas, así como la visión de un CFO que ya ha pasado por este proceso.

Si eres la persona responsable de aprobar esta inversión, este whitepaper está pensado para ti.

Cuando el operador logístico 4PL Müller – Die lila Logistik, en Alemania, amplió su actividad al segmento editorial y medios, la automatización de almacenes pasó a convertirse en una decisión estratégica de peso.

Rupert Früh, CFO de la compañía, explica cómo evaluaron las distintas alternativas y qué les dio confianza en la propuesta de Element Logic. 

¿Qué hizo que la automatización fuera el siguiente paso lógico para vuestra operativa? 

Habíamos entrado en el sector editorial y multimedia y necesitábamos una solución que encajara con nuestro tipo de producto, las fluctuaciones estacionales y los requisitos de servicio. Durante aproximadamente diez meses, evaluamos ocho sistemas antes de reducir la decisión a dos opciones finales. Finalmente, Element Logic destacó porque era la solución que mejor encajaba con nuestra estructura operativa. 

¿Qué fue lo más importante al evaluar el business case? 

Desde una perspectiva financiera, la cuestión era si el beneficio operativo esperado justificaba la inversión. Analizamos en detalle el volumen de la inversión, la depreciación asociada, el coste del capital y hasta qué punto podrían reducirse las necesidades de mano de obra con el tiempo. 

Pero eso, por sí solo, no era suficiente. También necesitábamos tener la confianza de que la solución encajaba con las características de nuestro negocio. En nuestro caso, eso implicaba analizar los patrones de rotación, la estacionalidad y la combinación de productos de alta y baja rotación. La escalabilidad también era un factor clave. Revisar un business case desde múltiples perspectivas ha demostrado ser más que útil.

¿Qué os dio la confianza necesaria para aprobar la inversión? 

No basamos la decisión en un único cálculo. Construimos el modelo a partir de nuestra experiencia interna, lo trabajamos con Element Logic y, posteriormente, lo revisó un consultor externo especializado en automatización. Distintas personas fueron afinando los cálculos varias veces, pero las desviaciones en las cifras se mantuvieron dentro de un rango aceptable. 

Nunca existe una certeza absoluta en una inversión de este tamaño, pero cuando distintas partes analizan el proyecto desde perspectivas diferentes y llegan a conclusiones similares, aumenta la confianza en que la propuesta de Element Logic es lo suficientemente sólida como para respaldar la decisión. 

¿Cuáles eran los principales riesgos desde tu punto de vista? 

Para nosotros, el mayor riesgo no estaba en el concepto en sí, sino en implantar la automatización en una operativa que ya estaba funcionando. Estábamos introduciendo automatización en un almacén existente mientras seguíamos dando servicio a los clientes. Eso hace que todo sea más complejo. Hay que adaptar el edificio, crear soluciones temporales, reorganizar partes de la operativa y, al mismo tiempo, mantener los niveles de servicio. 

Algo que nos preocupaba era el precio de las cubetas de almacenamiento para la segunda fase del proyecto. El coste del material está ligado a los índices del plástico, lo que dificulta fijar precios a largo plazo. Dentro del conjunto de la inversión era un riesgo asumible, pero también formaba parte del análisis. 

Rupert Früh, CFO en Müller

¿Qué aprendisteis durante la fase de implementación? 

Que esta fase merece mucha más atención de la que suele recibir. No basta con instalar el sistema y alcanzar de un día para otro el rendimiento previsto. Conseguir una productividad estable lleva tiempo. En un almacén en funcionamiento, la transición es un ejercicio operativo y financiero en sí mismo y debe evaluarse con el mismo rigor que el ROI final. 

¿Qué consejo darías a otros CFOs que estén valorando la automatización? 

La automatización puede ser, sin duda, una inversión muy sólida. Pero mi consejo sería analizar con detalle la fase de implementación y puesta en marcha, y no solo el business case final. 

A partir de la experiencia de Früh, el resto de este whitepaper analiza las principales preguntas financieras que deberían plantearse los CFOs al evaluar un proyecto de automatización de almacenes. 

Cuando una propuesta de automatización de almacenes llega a tu mesa, normalmente se presenta como una lista de equipos. Pero eso no refleja el verdadero cambio que implica. 

Lo que realmente se está adquiriendo es capacidad: capacidad para gestionar mayores volúmenes sin aumentar la plantilla de forma proporcional; capacidad para absorber campañas promocionales y picos estacionales sin recurrir a mano de obra temporal; capacidad para expedir más rápido, preparar pedidos con mayor precisión y retener a clientes que, de otro modo, podrían acabar en manos de un competidor que ya ha dado este paso. La estructura de costes también mejora, porque los costes de fulfilment dejan de crecer al mismo ritmo que los volúmenes. Pero antes que eso, lo que aporta la automatización es capacidad de crecimiento. 

Una solución de Element Logic se construye sobre tres capas. Entender cada una por separado es la forma más clara de comprender dónde se destina la inversión y qué aporta realmente. 

Primera capa: la infraestructura física 

En el núcleo se sitúa AutoStore, un sistema automatizado de almacenamiento y recuperación (ASRS, por sus siglas en inglés) que almacena el inventario en un grid de alta densidad y lo entrega a los operarios en estaciones de trabajo ergonómicas. Element Logic diseña el sistema y toda la solución intralogística que conecta el resto del almacén: 

• Almacenamiento y recuperación automatizados: ASRS + Shuttle
• Robot de picking unitario: RPP
• Packaging y formación de cajas
• Conveyors
• Sorting
• Robots móviles autónomos y vehículos de guiado automático: AMR + AGV
• Soluciones asistidas por operario
• Almacenamiento estático
• Pouch sorters

La configuración puede variar, pero el principio es siempre el mismo: los productos se desplazan hacia las personas, en lugar de que las personas recorran el almacén para llegar a los productos. 

Segunda capa: el software

Element Logic ha desarrollado su propia plataforma de software para coordinar todos los equipos en tiempo real. Nuestros sistemas de control de almacén (WCS) gestionan las prioridades de los pedidos, los flujos de trabajo y el redireccionamiento de la operativa cuando cambian las condiciones.

Nuestras herramientas de software inteligente de almacén aportan visibilidad sobre el rendimiento, los cuellos de botella, la productividad del equipo y el uso del espacio de almacenamiento. Todo ello integrado con el WMS y el ERP existentes, sin necesidad de sustituirlos. 

Tercera capa: los servicios

Element Logic ofrece servicios de Diseño y Consultoría, implementación de proyectos, soporte durante todo el ciclo de vida de la solución y Automation as a Service (AaaS). Esta capa es la que determina la rapidez con la que la inversión empieza a generar valor y cómo evoluciona el rendimiento del sistema a lo largo del tiempo. El soporte durante el ciclo de vida permite pasar de un mantenimiento reactivo a uno planificado, lo que protege el uptime y aporta una mayor previsibilidad de los costes operativos.  

La capa de servicios también permite seguir mejorando el rendimiento después de la puesta en marcha. A partir de datos operativos en tiempo real, Element Logic puede identificar ineficiencias y ajustar el rendimiento del sistema para ayudar a los clientes a mejorar la productividad con el tiempo, no solo a mantener el sistema en funcionamiento. 

AaaS agrupa equipos, software y servicios en un modelo de suscripción con costes predecibles desde el primer día. Más adelante analizamos este modelo en detalle.

Qué significa esto desde el punto de vista financiero

La mayoría de business cases de automatización se centran en cuántos años hacen falta para recuperar la inversión a través del ahorro generado. Ese cálculo es importante, pero solo refleja una parte de la ecuación. 

La otra parte es todo lo que la inversión permite conseguir. Poder gestionar más volumen con la misma plantilla, o incluso con menos personas, supone una mejora de eficiencia que se traslada directamente a la cuenta de resultados. 

Si tu compañía cotiza o se valora a cinco veces su beneficio y el sistema permite ahorrar 500.000 dólares al año en costes operativos, habrás añadido 2,5 millones de dólares al valor de la empresa. En muchos casos, esa cifra supera el coste del propio sistema

Jeremy Clouston-Jones, Vice President Sales Group en Element Logic 

También existen beneficios que no suelen aparecer en un modelo de payback.

• Capacidad de crecimiento: entregas más rápidas, mejores niveles de servicio y mayor capacidad operativa pueden ayudar a captar nuevo negocio y fidelizar a los clientes actuales 
• Mejora del EBITDA: una mayor precisión en el picking, menos errores y una menor dependencia de procesos manuales mejoran la eficiencia operativa y protegen el margen  
• Flexibilidad comercial: la capacidad de absorber picos de volumen sin contrataciones de emergencia facilita gestionar campañas, incorporar nuevos clientes y afrontar picos estacionales sin desestabilizar la operativa 

Esta es la gran diferencia entre el coste total de propiedad y el valor total que puede aportar la inversión. La mayoría de propuestas solo muestran la primera cifra, cuando ambas deberían formar parte de la decisión.

La automatización de almacenes suele impulsarse desde operaciones y aprobarse desde finanzas. Eso significa que la propuesta que llega a tu mesa normalmente está planteada desde prioridades operativas. Entender qué preocupa a cada área ayuda a detectar qué puede faltar en el análisis y dónde conviene incorporar una visión financiera.

En qué se centrará operaciones

• Velocidad de picking, rendimiento de las líneas y precisión en las entregas.
• Estabilidad operativa durante los periodos de máxima actividad.
• Reducción de errores, procesos manuales y dependencia de mano de obra temporal.
• Integración con los procesos y sistemas existentes.
• Calendario de implementación.

Qué suele preocupar a finanzas 

• Flujo de caja, retorno sobre el capital invertido y periodo de payback.
• Decisión sobre el modelo de financiación: CapEx, leasing o suscripción.
• Impacto en el balance y en la cuenta de resultados.
• Riesgos relacionados con sobrecostes, retrasos de integración, uptime y dependencia del proveedor.
• Evolución de los costes durante todo el ciclo de vida del sistema, posibles reinversiones a medio plazo y coste de adaptar la solución si las necesidades del negocio cambian.

Por qué conviene implicarse desde el principio

Cuando finanzas entra únicamente en la fase final de aprobación, parte del potencial financiero de la inversión suele quedar infravalorado. El ahorro en coste por pedido, la reducción del espacio necesario y una menor dependencia de la mano de obra mejoran los márgenes de forma sostenida. Y en una empresa privada, esa mejora acaba trasladándose directamente a la valoración del negocio. Es un argumento que rara vez aparece con suficiente fuerza en una propuesta construida exclusivamente desde operaciones.

Un business case desarrollado conjuntamente es mucho más fácil de defender ante el consejo que uno que simplemente llega para su aprobación final.

El resultado financiero de una inversión en automatización de almacenes depende de un conjunto muy concreto de variables. Algunas mejoran el retorno de forma directa. Otras lo protegen.

Entender ambas y saber qué preguntas plantear antes de comprometer la inversión es lo que diferencia un business case sólido de otro que empieza a debilitarse poco a poco después de la puesta en marcha.

En nuestros proyectos, los clientes suelen observar reducciones significativas en el coste de fulfilment por pedido y en las necesidades de mano de obra del almacén al pasar de una operativa manual a una operativa automatizada goods-to-person.

El impacto exacto varía en función de los costes laborales, el perfil de los pedidos, la volatilidad de los volúmenes y el nivel de automatización de partida. Lo que sí se repite es el efecto estructural: las compañías pueden gestionar más volumen con la misma plantilla, o incluso con menos personas, y contar con una estructura de costes que mejora a medida que el negocio crece, en lugar de aumentar linealmente con la mano de obra.

Por eso, la forma más fiable de evaluar el impacto consiste en modelizar la productividad, las necesidades de personal y el coste por pedido utilizando los propios volúmenes y características operativas de la compañía.

• Mano de obra
• Modularidad
• Disponibilidad operativa
• Precisión en el picking
• Rendimiento
• Valoración
  

La mano de obra es la variable con mayor impacto

La mano de obra tiene un impacto especialmente relevante porque, en los almacenes manuales, gran parte del tiempo se dedica a caminar, buscar referencias, hacer picking y mover mercancía dentro de la instalación. Un sistema goods-to-person elimina gran parte de ese esfuerzo. El mismo operario puede gestionar más líneas de pedido por hora porque el producto llega hasta él, y no al revés.

Ahí es donde nace la mejora de productividad y, con ella, el ahorro en mano de obra. Es posible gestionar el mismo volumen, o incluso uno superior, con menos personas, mientras el equipo restante realiza tareas de mayor valor desde estaciones fijas, en lugar de recorrer kilómetros dentro del almacén. Además, a medida que el volumen crece, la diferencia se amplía, porque el rendimiento puede aumentar sin necesidad de incrementar la plantilla en la misma proporción.

✍️ Antes de aprobar la inversión, pide al proveedor que muestre las líneas por hora de trabajo previstas para tus volúmenes y compáralas con el rendimiento actual de tu operativa. Ese ratio, el total de líneas de pedido dividido por el total de horas de trabajo, incluyendo personal temporal y horas extra, es la forma más clara de comprobar si la mejora de productividad prometida es realista. 

La modularidad cambia el perfil de riesgo

Con sistemas de automatización convencionales, como los shuttle, normalmente se diseña una capacidad objetivo y se construye toda la solución desde el principio. Si los volúmenes crecen más rápido de lo previsto, el sistema puede quedarse corto. Si crecen más despacio, se acaba pagando por una capacidad infrautilizada. En ambos casos, la inversión queda condicionada por una previsión realizada años atrás.

Un sistema modular como AutoStore funciona de otra manera. Es posible empezar con la capacidad necesaria en el momento actual y ampliar el sistema incorporando robots, cubetas y puertos a medida que crecen los volúmenes. El propio grid está diseñado para evolucionar así. No hace falta sobredimensionar el sistema desde el primer día para evitar ampliaciones complejas en el futuro. Y eso cambia completamente el perfil de riesgo de la inversión.

La capa de software de Element Logic puede simular cómo se comporta el sistema con distintos volúmenes y configuraciones antes de comprometer el siguiente paso de ampliación. Esto permite que cada decisión de escalado se apoye en datos reales de la operativa diaria, y no únicamente en una proyección realizada tres años antes.

✍️ Antes de aprobar la inversión, pídele al proveedor que muestre cuánto costaría ampliar el sistema un 20% o un 50%, y cuánto tiempo requeriría esa ampliación. Si la respuesta implica una reconfiguración importante del sistema, puede que la modularidad sea más limitada de lo que sugiere la propuesta. 

Desde la perspectiva del CFO: 

La escalabilidad fue un factor crítico en nuestra decisión. Cuando invertimos en automatización de almacenes con Element Logic, teníamos planes de crecimiento ambiciosos, pero también un alto grado de incertidumbre. Desde el punto de vista financiero, era esencial no comprometer demasiado capital desde el principio y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad.

Ronny Höhn, CFO en Bergfreunde

La disponibilidad operativa debe quedar reflejada en el contrato

La diferencia entre un 97% y un 99% de disponibilidad operativa puede parecer pequeña. Sin embargo, durante una semana de máxima actividad en un almacén de alto rendimiento, puede traducirse en miles de pedidos retrasados.

✍️ Antes de aprobar la inversión, asegúrate de que la propuesta incluye un compromiso claro de disponibilidad, con consecuencias definidas en caso de incumplimiento. Si el proveedor confía realmente en el sistema, esta no debería ser una conversación complicada. 

La precisión en el picking tiene un impacto económico directo

Cada error de picking genera una devolución, un nuevo envío y una interacción adicional con atención al cliente. En operativas de gran volumen, incluso una tasa de error relativamente baja puede acabar teniendo un impacto económico significativo.

Cuando el software guía los productos hasta las estaciones de picking, se reducen muchas de las causas habituales de error en procesos manuales, como desplazarse a una ubicación incorrecta o seleccionar el producto equivocado de una estantería compartida.

El impacto financiero es fácil de calcular. Basta con multiplicar la tasa actual de errores de picking por el coste asociado a gestionar una devolución y reenviar el pedido, y comparar el resultado con el nivel de precisión que puede ofrecer el nuevo sistema.

✍️ Antes de aprobar la inversión, pídele al proveedor que cuantifique la precisión de picking esperada para la solución propuesta y que la compare con el rendimiento actual de tu operativa. 

El rendimiento en picos de demanda también debe tener sentido financiero

Prometer un determinado rendimiento medio es relativamente fácil. La cuestión importante es si el sistema propuesto puede absorber los picos de volumen sin quedar sobredimensionado durante el resto del año.

En un almacén manual, los periodos de máxima actividad suelen traducirse en contrataciones temporales, horas extra y plazos de entrega más largos. El coste aumenta y la calidad del servicio suele resentirse. Un sistema automatizado debería resolver ese problema sin generar otro nuevo. Debe ser eficiente en la operativa diaria y, al mismo tiempo, ofrecer la flexibilidad necesaria para gestionar periodos puntuales de demanda mucho más elevada.

Esto importa porque la inversión debe amortizarse a lo largo de todo el año, no solo durante unas pocas semanas de máxima actividad. Las soluciones más sólidas no se diseñan únicamente para el pico de demanda. Generan ahorros en la operativa diaria y, además, tienen capacidad para adaptarse cuando los volúmenes aumentan de forma puntual.

El software de Element Logic puede simular escenarios normales y de máxima actividad utilizando tus datos reales de pedidos. Esto permite comprobar si la configuración propuesta está equilibrada, si es eficiente en el uso diario y si tiene la robustez suficiente para gestionar los periodos de máxima actividad.

✍️ Antes de aprobar la inversión, pide al proveedor que muestre cómo responde el sistema en escenarios de pico y cómo encaja la rentabilidad de la inversión durante el resto del año. 

La reducción permanente de costes

En una empresa privada, una reducción permanente de los costes operativos tiene un impacto directo sobre la valoración del negocio. Si la empresa se valora a cinco veces su beneficio y el sistema permite ahorrar medio millón al año, el valor de la compañía aumenta en 2,5 millones. En muchos casos, esa cifra supera el coste del propio sistema.

Conviene realizar este cálculo antes de evaluar el periodo de payback, porque cambia la forma de entender lo que realmente se está decidiendo. El múltiplo exacto dependerá del negocio, del sector y de cómo un comprador o el consejo valoren los ahorros recurrentes frente a beneficios puntuales. Pero el principio sigue siendo el mismo: una reducción permanente de costes tiene mucho más valor que la cifra que aparece en la factura.

✍️ Antes de aprobar la inversión, realiza el cálculo de valoración con tus propios datos. Calcula el ahorro anual estimado por el proveedor, aplica el múltiplo al que se valora tu negocio y compara esa cifra con la inversión total.

Desde la perspectiva del CFO:  

«Tras automatizar con Element Logic, destacaría tres impactos financieros.

En primer lugar, un ROI impulsado por la eficiencia. La automatización ha aumentado nuestra productividad laboral, especialmente en la operativa de salida, lo que se ha traducido en un mayor rendimiento por empleado y en una estructura de costes más sólida.  

Ronny Höhn, CFO en Bergfreunde 

«En segundo lugar, la eficiencia del espacio y disciplina en el uso del capital. La alta densidad de almacenamiento de AutoStore reduce la necesidad de superficie adicional en el almacén y nos permite aplazar o evitar ampliaciones con una elevada exigencia de capital. En tercer lugar, unos retornos escalables».

El apartado anterior analizaba las variables que determinan el retorno de una inversión en automatización de almacenes. En esta sección nos centramos en todos los costes que deben incluirse en el cálculo.

El hardware, el software y los servicios descritos anteriormente constituyen el núcleo de la inversión, pero no representan el coste total del proyecto. Este es el escenario completo:

Construir una visión completa de los costes

Manual, shuttle o automatización de alta densidad: cómo cambia la inversión 

Una vez se tiene una visión completa de los costes, la siguiente cuestión es qué tipo de solución encaja mejor con esa inversión. Cada enfoque tiene una estructura de costes distinta y las diferencias reales aparecen con el tiempo.

La siguiente tabla compara los tres modelos más habituales según la inversión inicial, los costes recurrentes y la evolución de esos costes a medida que aumentan los volúmenes.

Una vez que el sistema entra en funcionamiento, el análisis financiero deja de apoyarse únicamente en el business case y pasa a depender de los datos reales de la operativa. Estas son las métricas que conectan lo que ocurre en el almacén con el impacto financiero sobre el negocio.

Coste por línea de pedido: coste total de fulfilment dividido entre las líneas expedidas. Es uno de los indicadores más claros para comprobar si la inversión está generando el retorno esperado.

Líneas por hora de trabajo: volumen de trabajo que se obtiene por cada hora de mano de obra en el almacén. A medida que la automatización asume más tareas de picking, este indicador debería mejorar.

Disponibilidad operativa: porcentaje del tiempo planificado en el que el sistema está realmente operativo.

Rendimiento respecto a la capacidad prevista: producción real frente a la capacidad para la que se diseñó el sistema. Permite identificar si la solución está funcionando según lo previsto y cuánto margen de crecimiento existe.

Tasa de error: errores de picking y expediciones fallidas sobre el total de pedidos. Una menor tasa de error implica menos devoluciones, menores costes operativos y menos incidencias con clientes.

Productividad del espacio: pedidos o ubicaciones de almacenamiento por metro cuadrado. Es especialmente relevante si parte de la inversión se justificó por evitar la construcción de un nuevo almacén o el alquiler de espacio adicional.

Coste de mantenimiento sobre la inversión inicial: permite controlar la evolución de los costes operativos con el tiempo y detectar de forma temprana si el sistema está envejeciendo más rápido de lo previsto.

Una vez firmado el contrato, muchos CFOs delegan el seguimiento en el equipo de operaciones y se centran en otras prioridades. Es comprensible, pero puede generar una desconexión entre la inversión aprobada y los resultados reales obtenidos. Los beneficios que justificaron la inversión necesitan seguimiento para asegurar que se están materializando. 

Mantener cierto nivel de implicación, aunque sea puntual, permite detectar a tiempo cualquier desviación en el rendimiento y ser el primero en identificar nuevas oportunidades. 

Cuando ya sabes cuánto cuesta el sistema, qué ahorros puede generar y en qué plazo aproximado se recupera la inversión, la siguiente decisión es cómo financiarlo.

Element Logic ofrece tres modelos para financiar una solución de automatización de almacenes. Cada uno tiene implicaciones diferentes sobre el flujo de caja, el balance y el coste total a lo largo de la vida útil de la inversión.

Compra directa: CapEx

La inversión se realiza por adelantado, el sistema pasa a ser propiedad de la compañía desde el primer día y se amortiza durante su vida útil. El activo queda reflejado en el balance, lo que influye en la evolución de la rentabilidad financiera a lo largo del tiempo. En horizontes largos, suele ser la opción con menor coste total de las tres.

A cambio, exige destinar una cantidad importante de capital desde el inicio. El mantenimiento y los repuestos siguen siendo responsabilidad del cliente, aunque los contratos de servicio de Element Logic cubren una parte relevante de esos costes recurrentes.

Leasing

El leasing representa un punto intermedio. No requiere inmovilizar una gran cantidad de capital desde el principio, pero permite acabar siendo propietario del sistema al finalizar el contrato. Se paga una cuota mensual fija durante un periodo que normalmente oscila entre cinco y siete años, y puede estructurarse como leasing financiero u operativo. En el leasing financiero, las cuotas mensuales son más elevadas, pero el valor de compra al finalizar el contrato es prácticamente simbólico. En el leasing operativo, las cuotas son menores, aunque al finalizar el periodo debe abonarse un valor residual.

Un aspecto importante es que el leasing suele estar garantizado por el propio equipamiento, por lo que normalmente no consume las líneas de crédito existentes ni exige garantías adicionales. Esto resulta especialmente relevante si la compañía necesita gestionar covenants financieros o mantener capacidad de financiación disponible para otras prioridades estratégicas. A nivel contable, ambas modalidades pueden generar una obligación financiera bajo IFRS 16, la norma que regula el tratamiento de los arrendamientos en los estados financieros, dependiendo de cómo el auditor clasifique el contrato.

Automation as a Service (AaaS)

Con AaaS, la compañía se suscribe a un sistema plenamente operativo en lugar de adquirirlo. Element Logic mantiene la propiedad del sistema y se encarga de su operación, mientras el cliente paga una cuota mensual fija que incluye hardware, software, monitorización, mantenimiento y repuestos. Esto permite contar con costes previsibles desde el primer día y mantener esa previsibilidad a lo largo del tiempo.

Element Logic garantiza la disponibilidad operativa y el rendimiento del sistema. Si la solución no alcanza los niveles comprometidos, corregirlo es responsabilidad nuestra y el coste asociado también corre por nuestra cuenta. Los contratos suelen tener una duración de cinco años y, al finalizar ese periodo, el cliente puede renovar el acuerdo o abandonar el modelo. Si decide no continuar, Element Logic asume el desmantelamiento del sistema.

A largo plazo, AaaS implica un coste total superior al de la compra directa. En la práctica, se está pagando por una mayor certidumbre, por transferir parte del riesgo operativo y por mantener el capital disponible para otras inversiones. Para entender con más detalle cómo funciona este modelo en la práctica, consulta nuestro whitepaper específico sobre AaaS.

Elegir el modelo financiero adecuado

La siguiente tabla sirve como guía para orientar la conversación, no como una recomendación cerrada. La elección dependerá de la estructura financiera de la compañía, del horizonte de inversión y de cómo se quiera gestionar el riesgo.

Element Logic puede calcular las tres opciones con tus cifras específicas, para que puedas comparar el flujo de caja y el coste total de cada alternativa antes de tomar una decisión.

Como responsable de aprobar esta inversión, tu papel no es eliminar el riesgo, sino entenderlo correctamente antes de comprometer el proyecto. Estos son algunos de los factores que conviene analizar con más atención.

El business case

Todo business case se construye sobre hipótesis: evolución de volúmenes, costes laborales, productividad futura o crecimiento del negocio. Si esas hipótesis no se cumplen, el periodo de retorno será más largo de lo previsto inicialmente. Por eso es importante construir el análisis financiero con escenarios conservadores, realizar análisis de sensibilidad y validar cuidadosamente las cifras antes de tomar una decisión.

Element Logic ha participado en más de 600 proyectos de automatización y puede ayudar a modelizar distintos escenarios para construir un business case sólido y defendible a largo plazo.

Desde la perspectiva del CFO:

Prestamos mucha atención al riesgo de ejecución y a la protección frente a escenarios desfavorables. En nuestro caso, el riesgo de ejecución implicaba integrar WMS, flujo de materiales y ERP, así como incorporar el sistema a la operativa sin generar interrupciones. Para protegernos ante posibles desviaciones, gestionamos la fase de ramp-up con una transparencia estricta sobre los KPIs y un modelo iterativo basado en probar, aprender y ajustar, de modo que cualquier desviación pudiera detectarse pronto y corregirse con rapidez.

Ronny Höhn, CFO en Bergfreunde 

Dependencia del proveedor

Una vez automatizas con un único proveedor, cambiar puede resultar costoso. Sin embargo, este riesgo suele ser más gestionable de lo que muchas veces se percibe inicialmente.

En el caso de AutoStore, el grid funciona como una plataforma de hardware abierta. Es decir, la elección de Element Logic no depende únicamente de un hardware propietario cerrado, sino del software, el diseño de la solución y la capa de servicio e integración que acompañan al sistema.

Aun así, es importante proteger determinados aspectos desde el principio. Por ejemplo, puede tener sentido mantener separados contractualmente los acuerdos de hardware, software y servicio, de forma que la compañía conserve margen de negociación en futuras renovaciones. También conviene asegurar la portabilidad de los datos operativos y definir por adelantado aspectos como las condiciones de renovación o los límites de actualización de precios, antes de que el coste de cambiar de proveedor reduzca significativamente la capacidad de negociación.

En última instancia, una de las mejores formas de reducir este riesgo es elegir un partner con estabilidad financiera, trayectoria y capacidad de inversión suficientes para seguir siendo fiable durante toda la vida útil del sistema. Porque un proyecto de automatización de este tipo suele plantearse en horizontes de 15 o 20 años y eso exige confiar en que el proveedor seguirá ahí, continuará evolucionando la tecnología y podrá acompañar el crecimiento futuro de la operación. 

Riesgo de implementación 

La integración, el cutover y el inicio de la actividad implican una exposición financiera real. Antes de firmar, solicita un plan de implementación claro, con hitos definidos y criterios de aceptación, y asegúrate de que queda claro quién asume el coste si algo se retrasa.

Una forma de reducir el riesgo de implementación es optar por un inicio por fases y empezar con una parte de la operativa, en lugar de hacer el cambio completo de una sola vez.

Rendimiento y obsolescencia tecnológica 

Si el sistema no alcanza la disponibilidad operativa o el rendimiento que aprobaste inicialmente, el business case puede ir debilitándose de forma silenciosa y, a menudo, sin una señal de alerta evidente. A largo plazo, también conviene preguntarse si la tecnología podrá seguir el ritmo de tu negocio sin requerir una sustitución completa a mitad de contrato.

Una forma de minimizar este riesgo es elegir un modelo de suscripción como AaaS. Con AaaS, tanto el rendimiento como las actualizaciones de software están incluidos de serie. Si compras o financias mediante leasing, la protección equivalente es un SLA sólido, con objetivos explícitos de uptime y rendimiento, y consecuencias claras si no se cumplen.

Cambio organizativo

La automatización cambia la forma en que opera el almacén y las tareas que realizan las personas. Los roles evolucionan, algunos desaparecen y el equipo necesita tiempo para adaptarse. El riesgo está en la resistencia al cambio, la salida de personal con experiencia y una caída temporal de la productividad mientras la organización se ajusta.

Gestionar la parte humana de esta transición es tan importante como gestionar la parte técnica. Por eso, conviene entender desde el inicio qué soporte de gestión del cambio ofrece el proveedor como parte de la implementación.

Caída de volúmenes

El business case de la automatización se construye sobre hipótesis de volumen. La mayoría de escenarios proyectan crecimiento. Pero si los volúmenes caen de forma significativa y sostenida, por la pérdida de clientes, cambios de mercado o una desaceleración económica, la estructura de costes de un almacén automatizado suele ser menos flexible que la de una operativa manual.

Con CapEx o leasing, seguirás asumiendo la amortización o las cuotas del leasing independientemente del rendimiento. Asegúrate de entender cuál es tu base mínima de costes y cómo se comporta la inversión en un escenario a la baja, no solo en el escenario base.

Preguntas frecuentes

La automatización de almacenes plantea muchas preguntas. Estas son algunas de las que suelen aparecer en prácticamente cualquier conversación con un CFO.

Toda compañía tiene más propuestas de inversión que capital disponible. La automatización de almacenes compite por prioridad junto a proyectos de actualización IT, adquisiciones o renovaciones de instalaciones.

Lo que hace especialmente defendible esta inversión es que las mejoras de eficiencia son permanentes y escalan con el volumen. Un sistema instalado hoy puede gestionar más pedidos el próximo año sin necesidad de aumentar el gasto de forma proporcional.

Eso significa que el valor de la automatización no está únicamente en el ahorro operativo. También está en la capacidad que aporta al negocio: capacidad para crecer sin ampliar la plantilla al mismo ritmo; para absorber picos de demanda sin recurrir constantemente a contrataciones de emergencia; para lograr más clientes; y para generar un impacto en el valor de la compañía que puede superar ampliamente el coste de operar el sistema.

Menores costes operativos, más capacidad de crecimiento y una operación más competitiva. Es una combinación poco habitual dentro de una única inversión. 

El siguiente paso debería ser analizar cifras construidas sobre la realidad de tu propia operativa, no sobre benchmarks genéricos. Hemos construido business cases como este cientos de veces, en distintos sectores y con diferentes modelos de financiación, y sabemos dónde suelen fallar las hipótesis.  

Si quieres ver cómo serían las cifras en tu operativa, contacta con nosotros a través del siguiente formulario.