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• Une décision qui doit d’être pleinement maîtrisée
• Entretien avec un CFO : « Pourquoi j’ai validé cet investissement »
• Automatisation d’entrepôt : ce que vous achetez réellement
• COO vs. CFO : deux visions complémentaires pour une même décision
• Pourquoi choisir Element Logic
• Les chiffres qui comptent vraiment
• Une vision complète de l’investissement
• Les indicateurs clés de performance à suivre
• Choisir le bon mode de financement
• Anticiper et maîtriser les risques
• FAQ
• Et maintenant ?

Une décision qui doit d’être pleinement maîtrisée

L’automatisation d’entrepôt figure parmi les investissements les plus structurants qu’une entreprise puisse réaliser.

Cela affecte vos coûts d’exploitation, votre bilan, vos flux de trésorerie et votre capacité opérationnelle, et ce, pour les vingt prochaines années. Un projet d’automatisation pertinent repose autant sur ses bénéfices opérationnels que sur sa performance financière. Une approche globale et une vision long terme sont donc essentielles pour valider le projet avec une vision claire des enjeux financiers.

La majorité des contenus consacrés à l’automatisation d’entrepôt mettent l’accent sur la capacité de traitement, la rapidité ou la précision de la préparation de commandes. Ces éléments sont importants, bien sûr, mais ils ne suffisent pas à évaluer la pertinence réelle d’un investissement.

Il est essentiel d’avoir une vision complète du cycle de vie du système, de comprendre les variables qui influencent réellement la rentabilité, et d’identifier les modèles de financement les plus adaptés à votre entreprise. 

Ce livre blanc a été conçu pour répondre à ces questions. Vous y trouverez des clés pour comprendre le coût total de possession (TCO), les indicateurs financiers à suivre pour mesurer la performance de votre investissement, les différences entre achat classique et modèles par abonnement de type Automation as a Service, ainsi que les méthodes permettant de challenger les propositions financières avant de signer. Ce guide aborde également les principaux risques à anticiper avant le lancement d’un projet d’automatisation d’entrepôt, les critères essentiels dans le choix d’un partenaire, ainsi que le retour d’expérience concret d’un directeur financier ayant déjà mené cette réflexion.

Si vous faites partie des décideurs amenés à valider ce type d’investissement, ce livre blanc est fait pour vous.

Lorsque le prestataire logistique allemand Müller – Die lila Logistik a développé son activité dans le secteur du livre et des médias, l’automatisation d’entrepôt s’est rapidement imposée comme un enjeu stratégique.

Rupert Früh, Directeur financier du groupe, revient sur la manière dont l’entreprise a évalué ses différentes options et sur les éléments qui l’ont convaincu de valider le business case proposé par Element Logic.

Qu’est-ce qui vous a motivé à sauter le pas de l’automatisation d’entrepôt ?

Nous sommes entrés sur le marché des livres et des médias et nous avions besoin d’une solution capable de répondre à notre typologie de produits, à notre forte saisonnalité et à nos exigences de service. Pendant près de dix mois, nous avons étudié huit partenaires différents avant de réduire notre sélection à deux. Au terme de cette analyse, Element Logic s’est démarqué comme le partenaire le plus adapté.

Quels critères ont le plus compté dans l’évaluation du business case ?

D’un point de vue financier, la question était de savoir si le gain attendu justifiait le niveau d’investissement. Nous avons analysé en détail le niveau d’investissement, son impact financier, les amortissements ainsi que les gains attendus sur les coûts opérationnels et de main-d’œuvre.

Mais l’analyse financière seule ne suffisait pas. La solution devait également correspondre à notre modèle économique. Nous avons donc étudié la saisonnalité, ainsi que la répartition entre produits à forte et faible rotation. La possibilité de faire évoluer progressivement l’installation avec la croissance de notre activité représentait également un critère essentiel, car la rentabilité du projet dépend aussi de sa scalabilité dans le temps.

Comment avez-vous sécurisé votre prise de décision ?

Nous avons volontairement basé notre décision sur plusieurs modèles de financement. Nous avons construit nos prévisions à partir de notre expérience interne, en collaboration avec Element Logic, puis fait auditer l’ensemble par un cabinet externe spécialisé en automatisation.

Les calculs ont été retravaillés à plusieurs reprises par différents interlocuteurs mais les écarts sont toujours restés dans une fourchette cohérente. Cela nous a permis de gagner en confiance. Dans ce type de projet, il n’existe jamais de certitude absolue mais lorsque plusieurs analyses indépendantes convergent vers les mêmes conclusions, la solidité du business case devient beaucoup plus tangible.

Quels ont été les principaux risques identifiés ?

Le principal risque n’était pas la technologie elle-même mais son intégration dans un site déjà en activité. Nous devions déployer l’automatisation tout en maintenant nos opérations et notre qualité de service. Cela impliquait des ajustements permanents : adaptation du bâtiment, mise en place de solutions temporaires, réorganisation des flux… tout en continuant à faire tourner l’activité.

Nous avions également identifié un point de vigilance autour du prix des bacs de stockage prévus pour la seconde phase du projet. Le coût des matériaux étant lié aux indices du plastique, la visibilité tarifaire sur le long terme restait limitée. À l’échelle du projet global, ce risque demeurait acceptable mais il devait pleinement est intégré dans l’analyse.

Rupert Früh, CFO de Müller

Quel enseignement retenez-vous de la phase de mise en service ?

Cette phase mérite beaucoup plus d’attention qu’il n’y parait. Un système automatisé ne devient pas pleinement performant du jour au lendemain. Atteindre un rythme de production stable demande du temps. Dans un entrepôt en activité, la période de transition constitue un enjeu à la fois opérationnel et financier. Elle doit être pilotée avec le même niveau d’exigence que l’évaluation du ROI final.

Quels conseils donneriez-vous aux autres CFO qui envisagent l’automatisation ?

L’automatisation peut représenter un excellent investissement mais je recommande d’accorder une attention particulière à la phase de mise en service et de montée en charge, autant qu’au business case lui-même.

Les bénéfices à long terme sont bien réels, notamment lorsque sont clairement identifiés les impacts liés à la réduction des tâches manuelles, à l’optimisation du stockage et de la productivité.

Gardez en tête que, dans un environnement déjà en exploitation, la phase de transition peut durer plus longtemps que prévu et mobiliser davantage de trésorerie. Cette dimension doit être intégrée dès le début de la réflexion.

Ce retour d’expérience met en lumière les principaux critères financiers à prendre en compte dans un projet d’automatisation d’entrepôt. La suite de ce guide les explore plus en détail.

Lorsqu’un projet d’automatisation d’entrepôt arrive sur le bureau d’un CFO, il se présente souvent sous la forme d’une liste d’équipements. Pourtant, l’investissement va bien au-delà du matériel.

Ce que l’entreprise achète réellement, c’est la capacité à absorber davantage de volumes sans augmenter ses effectifs. C’est la possibilité de gérer des pics d’activité, des ventes flash ou une forte saisonnalité avec davantage de maîtrise. C’est aussi la capacité à expédier plus rapidement, à améliorer la qualité de préparation de commandes et à fidéliser des clients dans un marché où la performance logistique devient un avantage concurrentiel décisif. L’automatisation transforme également les coûts d’exploitation de l’entrepôt : à mesure que les volumes de commandes augmentent, les coûts unitaires diminuent au lieu d’évoluer au même rythme que l’activité. Mais au-delà des gains immédiats, l’enjeu principal reste la croissance.

Chez Element Logic, une solution d’automatisation repose sur trois dimensions complémentaires. Les visualiser séparément permet de mieux comprendre l’investissement et la valeur créée.

Premier niveau : l’infrastructure physique

Au cœur se trouve AutoStore, un système par bacs et de préparation de commandes automatisé (ASRS) qui stocke les produits dans une grille à haute densité, avant de les acheminer vers des postes de travail ergonomiques.

Autour de cette technologie, Element Logic conçoit l’ensemble des équipements et des flux permettant de connecter et d’optimiser les différentes zones de l’entrepôt :

• Systèmes de stockage et de récupération automatisés (ASRS et shuttle) ;
• Picking robotisé ;
• Emballage et formage des cartons ;
• Convoyage ;
• Tri ;
• Robots mobiles autonomes (AMR et AGV)  ;
• Stations de travail opérateurs ;
• Stockage statique ;
• Systèmes de tri sur poches.

Chaque installation est configurée selon les besoins spécifiques du site et de la logistique en place. Le principe reste cependant le même : acheminer les marchandises vers les opérateurs plutôt que déplacer les opérateurs vers les marchandises.

Niveau deux : le logiciel

Element Logic développe sa propre plateforme logicielle afin de piloter et coordonner l’ensemble de ses équipements en temps réel. Notre WSC (Warehouse Control System) priorise la préparation des commandes, le routage des flux de marchandises et ajuste si besoin. Nos outils d’analyse et de pilotage offrent une visibilité précise sur le débit, les goulots d’étranglement, la productivité des équipes et l’utilisation des capacités de stockage. Notre suite logicielle s’intègre aux WMS et ERP déjà en place afin de compléter l’existant et optimiser les performances de l’entrepôt, sans remettre en cause l’architecture informatique de l’entreprise.

Niveau trois : les services

Element Logic accompagne ses clients sur l’ensemble du cycle de vie du projet : conseil et conception, livraison et installation, support opérationnel et Automation as a Service (AaaS). Cette dimension joue un rôle central sur la rapidité de mise en service du système et sur ses performances dans le temps. Notre support permet notamment de passer d’une maintenance corrective à une approche planifiée et proactive, afin de sécuriser la disponibilité des équipements et d’avoir des coûts d’exploitation prévisibles.

Notre accompagnement se poursuit également après la mise en service de la solution. Grâce à l’analyse des données en temps réel, les équipes Element Logic peuvent identifier des axes d’amélioration, optimiser les performances du système et la productivité dans la durée.

L’offre AaaS (Automatisation as a Service) comprend, quant à elle, les équipements, logiciels et services au sein d’un modèle d’automatisation par abonnement, offrant ainsi une visibilité complète sur les coûts. Ce modèle sera détaillé plus loin dans ce livre blanc.

Ce que cela signifie concrètement sur le plan financier

La plupart des projets d’automatisation d’entrepôt sont évalués en fonction du temps nécessaire pour rentabiliser l’investissement grâce aux économies réalisées. Cet indicateur est important mais il ne reflète qu’une partie de l’équation.

L’autre enjeu réside dans ce que l’investissement permet de rendre possible. Augmenter les volumes traités avec des effectifs constants, ou avec une croissance limitée des équipes, constitue un véritable levier de performance. Et ces gains de productivité ont un impact direct sur la rentabilité de l’entrepris

Si votre entreprise est valorisée à cinq fois son résultat opérationnel et que le système permet d’économiser 500 000 dollars par an sur les coûts d’exploitation, cela représente potentiellement 2,5 millions de dollars de valeur créée pour l’entreprise. Dans de nombreux cas, cette valeur dépasse même le coût du système lui-même.

Jeremy Clouston-Jones, Vice Président Sales Group chez Element Logic 

À cela s’ajoutent d’autres bénéfices qui apparaissent rarement dans un calcul classique de ROI :

• Accélérateur de croissance : des délais de livraison réduits, une meilleure qualité de service et une capacité de traitement plus élevée favorisent l’acquisition de nouveaux clients et renforcent la fidélisation des clients existants.
• Amélioration de l’EBITDA : une préparation de commandes plus précise, une réduction des erreurs et une diminution des opérations manuelles contribuent à renforcer la productivité et à préserver les marges.
• Flexibilité opérationnelle : absorber des pics d’activité sans recourir massivement à des recrutements en urgence permet d’accompagner plus sereinement les campagnes marketing, l’intégration de nouveaux clients et les fortes variations saisonnières.

C’est toute la différence entre le coût total de possession (CTO) et la valeur globale créée par l’investissement. Or, la plupart des projets mettent principalement en avant le premier indicateur. Un investissement rentable nécessite pourtant d’intégrer les deux dimensions dans l’analyse.

Les business cases présentés reflètent donc souvent en priorité des objectifs opérationnels. Comprendre les critères de performance recherchés par les équipes permet d’identifier plus facilement les éléments à compléter dans l’analyse financière et les points de vigilance à intégrer dans la prise de décision.

Les priorités des équipes opérationnelles

• La vitesse de picking, le débit de chaque circuit et la précision des expéditions ;
• La stabilité des opérations pendant les pics d’activité ;
• La réduction des opérations manuelles, des erreurs et de la dépendance à l’intérim ;
• La compatibilité technique avec les process et systèmes existants ;
• La rapidité d’installation du système automatisé.

Les dimensions à intégrer dans l’analyse financière

• Les flux de trésorerie, le ROI et le délai de rentabilité ;
• Le choix du modèle de financement (CapEx, leasing ou abonnement) ;
• L’impact sur le bilan et le compte de résultat ;
• Les risques liés aux dépassements budgétaires, aux délais d’intégration, à la disponibilité du système et à la dépendance fournisseur ;
• L’évolution des coûts sur l’ensemble du cycle de vie du système, les investissements supplémentaires à mi-parcours et la capacité à faire évoluer la stratégie dans le temps.

Pourquoi il est essentiel d’être impliqué dès le début du projet

Lorsque la direction financière intervient uniquement au moment de la validation finale, une partie importante du potentiel économique du projet reste souvent sous-évaluée. La réduction du coût par commande, l’optimisation de l’espace de stockage ou encore la diminution de la dépendance à la main-d’œuvre ont un impact durable sur les marges de l’entreprise. Dans le privé, ces gains peuvent également contribuer à renforcer la valorisation boursière de l’entreprise. Pourtant, cette dimension apparaît rarement dans un business case construit uniquement sous l’angle opérationnel.

Un business case co-construit entre les opérations et la finance permet ainsi d’obtenir une vision plus complète de la valeur du projet et offre des arguments beaucoup plus solides en comité de direction, lors des arbitrages et validations.

La performance financière d’un projet d’automatisation d’entrepôt repose sur plusieurs variables clés. Certaines améliorent directement le retour sur investissement, tandis que d’autres contribuent à sécuriser durablement la rentabilité du projet.

Comprendre ces différents leviers, et identifier les bonnes questions à poser avant de s’engager, permet de faire la différence entre un business case solide et un modèle qui perd progressivement en rentabilité une fois le système déployé.

Dans les projets menés par Element Logic, les entreprises qui passent d’une logistique manuelle à une solution automatisée de type goods-to-person observent généralement une réduction significative du coût par commande, ainsi qu’une baisse des besoins en main-d’œuvre. Les bénéfices observés varient naturellement selon plusieurs facteurs : coût de la main-d’œuvre, profil des commandes, volatilité des volumes ou encore niveau initial d’automatisation. Le principe reste cependant le même puisque l’entreprise augmente sa capacité de traitement avec des effectifs stables (voire réduits). Dans le même temps, l’évolution des coûts opérationnels est mieux maîtrisée à mesure que l’activité se développe.

Pour cette raison, l’approche la plus fiable consiste à modéliser, à partir de vos propres données (volumes de commandes traitées, types d’opérations, process logistiques), l’impact sur la productivité, le besoin de main-d’œuvre et le coût par commande.

Plusieurs variables jouent alors un rôle clé dans la performance financière du projet :

• Les coûts liés à la main-d’œuvre ;
• La modularité et l’évolutivité du système automatisé ;
• La continuité et la fiabilité des équipements ;
• La précision de préparation des commandes ;
• Le volume de commandes traitées ;
• L’impact sur la valorisation de l’entreprise.
  

La main-d’œuvre reste la variable la plus déterminante

Dans un entrepôt manuel, une grande partie du temps de travail est consacrée aux déplacements, à la recherche des produits, au prélèvement et au transport des marchandises dans l’entrepôt. Un système goods-to-person réduit fortement ces tâches en acheminant directement les produits vers les opérateurs. Les équipes peuvent ainsi traiter davantage de lignes de commandes par heure, puisque les marchandises arrivent directement aux postes de préparation.

Ce système permet d’augmenter significativement le nombre de commandes traitées par opérateur. L’entreprise peut absorber des volumes identiques, voire supérieurs, avec moins de ressources, tout en recentrant les opérateurs sur des tâches à plus forte valeur ajoutée et dans de meilleures conditions de travail. Avec la croissance de l’activité, les gains de productivité augmentent encore puisque les volumes traités progressent plus rapidement que les besoins en effectifs.

✍️ Avant de signer, demandez au fournisseur une projection précise du nombre de lignes traitées par heure de travail à partir de vos volumes réels, puis comparez ces données à vos performances actuelles. Cet indicateur (soit le nombre total de lignes de commandes divisé par le nombre total d’heures travaillées, y compris l’intérim et les heures supplémentaires) constitue l’un des moyens les plus fiables pour évaluer les bénéfices d’une solution d’automatisation en termes de productivité.

Adapter la solution d’automatisation à la croissance de l’entreprise

Dans les systèmes d’automatisation traditionnels, comme les shuttle systems, le dimensionnement de la solution est généralement défini dès le lancement du projet, puis déployé en une seule fois. Si l’activité croît plus vite que prévu, le système peut rapidement atteindre ses limites. À l’inverse, si les volumes progressent plus lentement, la solution installée est sous-utilisée. Dans les deux cas, l’entreprise reste dépendante d’hypothèses de croissance et de volumes établies plusieurs années avant l’exploitation réelle du système.

Une solution modulaire comme AutoStore fonctionne différemment. Vous pouvez installer un système adapté à vos besoins actuels, puis le faire évoluer progressivement en ajoutant des robots, des bacs ou des ports, au fil du développement de votre activité. La grille est pensée dès le départ pour intégrer facilement ces évolutions. Cette approche permet d’éviter un investissement surdimensionné dès le lancement du projet et d’anticiper des besoins futurs encore incertains. Elle offre également davantage de flexibilité face aux variations de volumes et à l’évolution de votre activité.

La couche logicielle développée par Element Logic permet aussi de simuler, avant chaque extension, les performances du système selon différents scénarios. Les futures évolutions du système peuvent ainsi être décidées à partir des données réelles de l’exploitation et des volumes effectifs, plutôt qu’à partir de projections établies plusieurs années auparavant.

✍️ Avant de signer, demandez au fournisseur le coût et le délai nécessaires pour augmenter la capacité de traitement du système de 20 % ou 50 %. Si cette évolution implique des modifications lourdes ou des travaux importants, le niveau réel de modularité peut être plus limité que celui présenté initialement.

Le point de vue du CFO :

La capacité du système à évoluer avec notre activité a joué un rôle déterminant dans notre décision. Lorsque nous avons investi dans l’automatisation d’entrepôt avec Element Logic, nos ambitions de croissance étaient fortes mais le niveau d’incertitude restait élevé. Du point de vue du CFO, il était essentiel d’éviter de mobiliser trop de capital dès le départ et de conserver suffisamment de flexibilité pour accompagner la croissance de notre activité.

Ronny Höhn, CFO chez Bergfreunde

La disponibilité du système doit être contractualisée

La différence entre 97 % et 99 % de disponibilité peut sembler insignifiante sur le papier. Pourtant, dans un entrepôt à fort débit, notamment pendant les périodes de pic d’activité, cet écart peut représenter plusieurs milliers de commandes retardées.

✍️ Avant de signer, assurez-vous que la proposition inclut un engagement clair sur la disponibilité de la solution, avec des niveaux de service définis et des conditions clairement établies en cas d’interruption ou de baisse de performance du système.

Un fournisseur qui maîtrise ses solutions doit être en mesure de s’engager clairement sur ces indicateurs.

La précision de la préparation de commandes, un levier direct de rentabilité

Chaque erreur de préparation entraîne des coûts supplémentaires : retour produit, réexpédition, traitement logistique et sollicitation du service client. Dans un entrepôt à haut débit, même un faible taux d’erreur peut rapidement générer des coûts significatifs.

Lorsque les produits sont acheminés automatiquement vers les postes de préparation, les erreurs manuelles diminuent fortement, notamment les erreurs d’acheminement (le produit est amené au mauvais endroit) ou de prélèvement (le produit prélevé n’est pas le bon).

L’impact financier reste relativement simple à évaluer. Il suffit de comparer le taux d’erreurs de préparation actuel avec le niveau de précision attendu avec le nouveau système, puis d’y associer le coût moyen d’un retour.

✍️ Avant de signer, demandez au fournisseur le niveau de précision attendu pour la préparation de commandes avec la solution proposée, ainsi qu’une comparaison avec les performances actuelles de votre entrepôt.

Le système doit rester rentable pendant les pics d’activité

Atteindre un débit moyen élevé est relativement facile à afficher dans une proposition commerciale. La vraie question consiste à savoir si le système peut absorber les pics d’activité sans être surdimensionné le reste de l’année.

Dans un entrepôt manuel, les périodes de forte activité entraînent généralement davantage de recours à l’intérim, d’heures supplémentaires et des délais de préparation plus longs. Les coûts augmentent rapidement tandis que la qualité opérationnelle peut se dégrader. Une solution automatisée doit permettre d’absorber ces variations d’activité avec davantage de stabilité. Le système doit rester performant au quotidien, tout en conservant suffisamment de flexibilité pour absorber les hausses ponctuelles de volumes à traiter.

Cet équilibre est essentiel puisque l’investissement doit être rentable toute l’année et pas uniquement pendant quelques semaines de forte activité. Les solutions les plus performantes sont celles qui optimisent les opérations du quotidien, tout en restant capables d’accompagner des montées en charge importantes lorsque cela devient nécessaire.

Les logiciels développés par Element Logic permettent de simuler différents scénarios d’activité (en fonctionnement courant, comme pendant les pics saisonniers) à partir des données réelles de votre entrepôt. Ces simulations permettent de vérifier que la configuration proposée reste équilibrée, performante au quotidien et suffisamment robuste pour absorber les périodes de forte activité.

✍️ Avant de signer, demandez au fournisseur de montrer le fonctionnement du système pendant les pics d’activité et d’expliquer comment l’investissement reste rentable sur le reste de l’année.

L’impact de l’automatisation sur la valorisation de l’entreprise

Dans une entreprise privée, réduire durablement les coûts d’exploitation peut avoir un impact direct sur sa valorisation boursière. Si une société est valorisée à cinq fois son résultat et que le système permet de générer 500 000 euros d’économies annuelles, cela peut représenter jusqu’à 2,5 millions d’euros de valeur supplémentaire créée. Dans certains cas, cette valeur dépasse même le coût total de la solution d’automatisation.

Ce calcul mérite d’être intégré très tôt dans l’analyse financière car il modifie la manière d’évaluer l’investissement. Il ne s’agit plus uniquement de mesurer un délai de retour sur investissement mais aussi d’évaluer l’impact durable du projet sur la valeur de l’entreprise. L’impact sur la valorisation varie selon le secteur et la manière dont les investisseurs évaluent les gains de rentabilité durables. Le principe reste cependant le même : une réduction structurelle des coûts génère une valeur qui dépasse les seules économies affichées dans le business case.

✍️ Avant de signer, faites le calcul de la valorisation avec vos propres chiffres. Prenez les économies annuelles projetées, appliquez le multiple de valorisation de votre entreprise, puis comparez le résultat au montant global de l’investissement.

Le point de vue du CFO :

« Après avoir automatisé notre entrepôt avec Element Logic, trois bénéfices financiers s’impose clairement.

Premièrement, un retour sur investissement basé sur la productivité. L’automatisation a permis d’améliorer significativement notre productivité, en particulier sur la préparation et l’expédition des marchandises. Nous traitons aujourd’hui davantage de commandes par opérateur, tout en maîtrisant mieux nos coûts opérationnels sur le long terme.

Ronny Höhn, CFO chez Bergfreunde 

Ensuite, l’optimisation de l’espace et une meilleure maîtrise des investissements. La forte densité de stockage d’AutoStore réduit nos besoins en surfaces supplémentaires et nous permet de repousser, voire d’éviter, des projets d’agrandissement d’entrepôt particulièrement coûteux.

Enfin, la capacité du système à évoluer progressivement, ce qui nous permet d’accompagner la croissance de notre activité, tout en conservant une logique d’investissement maîtrisée. »

La section précédente abordait les principaux leviers qui influencent la rentabilité d’un projet d’automatisation d’entrepôt. Cette partie se concentre désormais sur l’ensemble des coûts à intégrer dans l’analyse financière.

Le matériel, les logiciels et les services présentés précédemment constituent le socle de l’investissement. Ils ne représentent toutefois qu’une partie du coût total de possession du système. Pour évaluer correctement un projet d’automatisation, il est essentiel d’avoir une vision complète des coûts associés sur toute la durée de vie de l’installation.

Comparer les coûts des différents modèles d’automatisation

Manuel, navette ou cubic storage : où va l’argent ?

Une fois l’ensemble des coûts identifié, reste à déterminer quel modèle d’automatisation présente l’équilibre financier le plus pertinent pour votre entreprise.

Chaque approche implique des niveaux d’investissement, des coûts d’exploitation et des contraintes opérationnelles différents. Les écarts les plus significatifs apparaissent généralement dans la durée, à mesure que les volumes évoluent et que les besoins changent.

Le tableau ci-dessous compare les trois modèles les plus répandus (opérations manuelles, shuttle systems et cubic storage) selon plusieurs critères : investissement initial, coûts récurrents et évolution des coûts en fonction du développement de l’activité.

Une fois le système opérationnel, l’analyse financière ne repose plus uniquement sur le business case initial mais sur les performances réelles observées au quotidien. Les indicateurs clés de performance permettent alors de mesurer concrètement l’impact de l’automatisation sur l’activité et de faire le lien entre les performances de l’entrepôt et les résultats financiers de l’entreprise.

Coût par ligne de commande : montant moyen nécessaire pour préparer et expédier une ligne de commande. Cet indicateur permet de mesurer combien coûte réellement le traitement d’une commande et d’évaluer l’impact de l’automatisation sur les coûts opérationnels.

Lignes traitées par heure de travail : volume de lignes de commandes traitées pour chaque heure travaillée dans l’entrepôt. Cet indicateur doit progresser à mesure que l’automatisation prend en charge une plus grande partie des opérations.

Disponibilité du système : pourcentage du temps pendant lequel le système fonctionne réellement par rapport au temps prévu initialement.

Débit réel par rapport au débit prévu : comparaison entre les volumes réellement traités par le système et les performances annoncées lors du dimensionnement du projet. Cet indicateur permet de vérifier que le système délivre le niveau de performance attendu et d’identifier les marges de progression.

Taux d’erreur de préparation : proportion d’erreurs de picking ou d’expédition par rapport au volume total de commandes traitées. Une diminution des erreurs réduit les retours, les coûts de traitement par commande et l’insatisfaction client.

Optimisation de l’espace de stockage : nombre de commandes traitées ou de références stockées par mètre carré. Cet indicateur devient particulièrement important lorsque le projet vise également à éviter une extension d’entrepôt ou l’achat d’un site supplémentaire.

Coûts de maintenance rapportés à l’investissement initial : suivi de l’évolution des coûts de maintenance dans le temps afin de vérifier la stabilité des dépenses d’exploitation et d’identifier d’éventuels signes d’usure prématurée du système.

Une fois le contrat signé, la plupart des CFO laissent les équipes opérationnelles piloter le projet au quotidien. C’est compréhensible mais cela peut limiter le suivi des résultats réellement générés par le système. Les objectifs validés dans le business case doivent continuer à être mesurés dans le temps afin de confirmer que les performances attendues sont bien au rendez-vous.

Rester impliqué, même à un niveau macro, permet d’identifier rapidement d’éventuels écarts de performance et de repérer plus tôt de nouvelles opportunités d’optimisation ou de développement du système.

Une fois le coût du système, les économies attendues et le délai de retour sur investissement clairement établis, reste une dernière question essentielle : comment financer votre projet d’automatisation.

Element Logic propose trois modèles de financement. Chacun a des impacts différents sur la trésorerie, le bilan et le coût global du projet sur l’ensemble de sa durée de vie.

Achat direct (Capex)

Avec un financement en CapEx, vous investissez dans la solution d’automatisation dès le départ et vous en êtes, de ce fait, le propriétaire. L’investissement est ensuite amorti sur la durée de vie du système et intégré aux actifs de l’entreprise. Sur le long terme, ce modèle a généralement le coût total le plus faible.

En contrepartie, il implique une mobilisation importante de trésorerie dès le lancement du projet. La maintenance et les pièces détachées restent également à la charge de l’entreprise, même si les contrats de service proposés par Element Logic permettent de couvrir une grande partie de ces coûts récurrents. Ce modèle convient principalement aux entreprises disposant d’une capacité d’investissement solide et d’une vision long terme de leur stratégie logistique.

Le leasing

La location est une solution intermédiaire entre l’achat direct et l’abonnement. L’entreprise évite de mobiliser une somme importante dès le lancement du projet tout en conservant la possibilité de devenir propriétaire du système à l’issue du contrat. Le financement repose sur des mensualités fixes généralement réparties sur cinq à sept ans. Dans le cadre d’un leasing financier (crédit-bail), les mensualités sont plus élevées mais la valeur de rachat finale reste très faible. À l’inverse, le leasing opérationnel permet de réduire les mensualités, avec un montant résiduel à régler en fin de contrat.

Le financement repose généralement sur la valeur des équipements installés. Cette approche permet souvent à l’entreprise de préserver ses lignes de crédit existantes et de conserver sa capacité de financement pour d’autres investissements ou projets stratégiques. Selon la structure choisie et les règles comptables applicables, notamment la norme IFRS 16 sur les contrats de location, le leasing peut également avoir un impact sur la manière dont le financement apparaît dans les comptes de l’entreprise et dans son bilan.

Automation as a Service (AaaS)

Avec l’AaaS, vous vous abonnez à une solution d’automatisation pleinement opérationnelle plutôt que d’acheter directement les équipements. Element Logic reste propriétaire du système et en assure l’exploitation. Vous payez une redevance mensuelle fixe incluant le matériel, les logiciels, la supervision, la maintenance et les pièces détachées. Les coûts sont ainsi connus dès le départ et restent prévisibles dans le temps.

Element Logic s’engage également sur des niveaux de disponibilité et de performance. En cas de baisse de performance du système par rapport aux engagements définis, Element Logic prend en charge les actions correctives ainsi que les coûts associés. Les contrats sont généralement établis sur cinq ans. À l’issue de cette période, l’entreprise peut choisir de prolonger le contrat ou de mettre fin au service. En cas de sortie, Element Logic prend également en charge la désinstallation du système.

Sur le long terme, le modèle AaaS représente généralement un coût total plus élevé qu’un achat direct. En contrepartie, il offre davantage de visibilité financière, limite les risques opérationnels et permet de préserver les capacités d’investissement de l’entreprise. Pour une présentation détaillée du fonctionnement de ce modèle, consultez notre livre blanc dédié à l’Automation as a Service.

Choisir le bon modèle de financement

Le tableau ci-dessous sert à orienter votre choix de financement. Ce n’est pas une recommandation. La bonne réponse dépend de votre business model, de votre horizon temporel et de la manière dont vous souhaitez gérer le risque.

Le tableau ci-dessous vosu aide à comparer les différents modèles de financement. Ce n’est pas une recommandation. Le choix dépend avant tout de votre business model, de votre stratégie d’investissement à long terme et de la manière dont vous souhaitez gérer le risque.

Element Logic peut modéliser les trois options de financement à partir de vos propres données afin de comparer précisément, avant toute décision, les impacts sur la trésorerie, les coûts dans le temps et l’équilibre financier global du projet.

En tant que CFO et donc responsable des investissements financiers, votre rôle consiste à identifier, évaluer et anticiper les principaux risques avant le lancement du projet. Voici les points de vigilance qui méritent une attention particulière.

Avoir un business case solide

Tout projet d’investissement repose sur des hypothèses liées aux coûts de main-d’œuvre, aux volumes d’activité et aux perspectives de croissance. Si ces hypothèses s’avèrent trop optimistes, le retour sur investissement peut prendre plus de temps que prévu. Il est donc essentiel de construire un business case réaliste, fondé sur des hypothèses prudentes et des scénarios permettant de tester la robustesse du projet face aux variations d’activité ou de coûts.

Fort de plus de 600 projets réalisés, Element Logic accompagne les entreprises dans la création de business cases fiables, solides et défendables auprès de votre direction.

Le point de vue du CFO

Nous avons accordé une attention particulière aux risques liés à la mise en service du système ainsi qu’à la manière de sécuriser les opérations pendant toute la phase de transition. Cela concernait notamment l’intégration entre le WMS, les flux de manutention, l’ERP et le système automatisé dans nos opérations, et ce, sans interruption d’activité. Pour sécuriser le projet, nous avons piloté la montée en charge avec un suivi très rigoureux des KPI ainsi qu’une approche progressive basée sur des phases de test, d’apprentissage et d’ajustement. Cela nous a permis d’identifier rapidement les problèmes et de les corriger avant qu’ils n’aient un impact trop important.

Ronny Höhn, CFO chez Bergfreunde 

Éviter la dépendance fournisseur

Lorsqu’une entreprise automatise son entrepôt avec un partenaire unique, changer de fournisseur par la suite peut devenir complexe et coûteux. Ce risque peut être anticipé et encadré.

La technologie AutoStore est une plateforme ouverte. Les entreprises choisissent Element Logic pour l’intégration, la couche logicielle, la conception et les services associés, sans dépendre d’un matériel propriétaire qu’un seul acteur serait capable de maintenir ou de faire évoluer.

Pour renforcer cette flexibilité, vous pouvez distinguer contractuellement les équipements, les logiciels et les services. Cette approche permet de conserver davantage de marge de négociation lors des renouvellements de contrats. Il est également important de garantir la portabilité des données et de définir dès le départ les conditions de renouvellement ainsi que les règles d’évolution tarifaire. Ces sujets doivent être clarifiés avant la signature du contrat, lorsque les options restent ouvertes et que les coûts sont encore maîtrisables.

En fin de compte, la meilleure protection contre la dépendance est de choisir un partenaire ayant la stabilité financière, le bilan et l’échelle nécessaires pour rester un partenaire fiable tout au long de la durée de vie du système. Un engagement de 15 à 20 ans exige qu’un fournisseur de confiance soit toujours présent et investisse toujours dans la technologie dans une décennie.

Au-delà des aspects contractuels, la meilleure protection consiste à choisir un partenaire disposant d’une assise financière, d’une réputation solide sur le marché et d’une capacité d’investissement suffisante pour accompagner l’évolution du système sur le long terme. Un projet d’automatisation engage généralement l’entreprise pour quinze à vingt ans et nécessite un partenaire capable d’assurer cette continuité dans la durée.

Réduire les risques liés à la mise en service de la solution

L’installation du système, la phase de transition et la mise en service représentent des étapes sensibles qui peuvent avoir un impact financier important si elles sont mal maîtrisées. Avant de signer, il est essentiel de disposer d’un calendrier clair, avec des étapes définies, des critères de validation précis et une répartition explicite des responsabilités en cas de dépassement des délais ou des coûts.

Pour réduire les risques, vous pouvez opter pour une mise en service progressive. Par exemple, démarrer sur une partie des opérations avant d’étendre progressivement l’automatisation à l’ensemble de l’entrepôt, plutôt que de basculer immédiatement toute l’activité en une seule fois.

Prévoir les performances de la solution et anticiper les évolutions technologiques

Si le système ne délivre pas le niveau de disponibilité ou les performances attendues, la rentabilité du projet peut progressivement se dégrader sans que cela soit immédiatement visible. Sur le long terme, il est également essentiel de s’assurer que la technologie pourra continuer à accompagner l’évolution de l’activité sans nécessiter un remplacement complet du système quelques années après son déploiement.

L’Automation as a Service permet de limiter une partie de ce risque puisque les mises à jour logicielles et les optimisations de performance sont incluses dans l’offre. Dans le cadre d’un achat ou d’une location, cette protection passe principalement par un contrat de service solide intégrant des engagements précis sur la disponibilité du système et les performances attendues, ainsi que des conditions clairement définies en cas de non-respect de ces engagements.

Accompagner le changement

L’automatisation transforme l’organisation de votre entrepôt et fait évoluer les missions des équipes. Certains rôles changent, de nouvelles compétences deviennent nécessaires et les collaborateurs ont besoin de temps pour s’approprier les nouveaux modes de fonctionnement. Cette transition peut entraîner des résistances internes, des difficultés d’adaptation ou une baisse temporaire de productivité pendant la phase d’apprentissage.
La réussite du projet dépend donc autant de l’accompagnement humain que de la technologie choisie. Avant de signer, il est important de clarifier le niveau d’accompagnement proposé par le fournisseur pour soutenir les équipes pendant la période transition et leur montée en compétence.

Anticiper les baisses d’activité

La rentabilité d’un projet d’automatisation repose en grande partie sur les volumes de commandes traités. Les projections financières intègrent généralement des scénarios de croissance mais il est également important d’anticiper l’hypothèse inverse. Une baisse durable des volumes, liée par exemple à la perte de clients, à une évolution du marché ou à un ralentissement économique, réduit naturellement la flexibilité des coûts par rapport à une organisation entièrement manuelle.

Dans un modèle CapEx ou en location, vous continuez d’assumer les amortissements ou les mensualités de financement indépendamment du niveau réel d’activité. Avant de signer, il est donc essentiel d’évaluer le niveau minimal d’activité à partir duquel l’investissement reste rentable et de mesurer l’impact financier d’un scénario de baisse durable de l’activité.

FAQ

L’automatisation d’entrepôt soulève de nombreuses questions, en particulier du point de vue des directions financières. Voici les sujets qui reviennent le plus souvent lors de nos échanges avec les CFO.

Chaque entreprise doit arbitrer entre plusieurs investissements. L’automatisation d’entrepôt entre ainsi en compétition avec d’autres priorités stratégiques comme les projets IT, les acquisitions ou les investissements immobiliers.

Ce qui distingue l’automatisation, c’est le caractère durable des bénéfices générés. Les gains de productivité et les améliorations opérationnelles accompagnent la croissance de l’activité dans le temps. Un système installé aujourd’hui peut traiter davantage de commandes demain, sans augmentation proportionnelle des effectifs.

Au-delà des économies réalisées, cet investissement apporte surtout de nouvelles perspectives de développement. Il offre la possibilité de soutenir la croissance sans recruter, d’absorber les pics d’activité avec davantage de stabilité, de renforcer la qualité de service et d’accompagner le développement commercial de l’entreprise.

Réduction des coûts opérationnels, amélioration de la compétitivité et création de valeur à long terme : peu d’investissements combinent ces trois dimensions de manière aussi directe. 

La prochaine étape consiste désormais à évaluer ces enjeux à partir des données réelles de votre entreprise, plutôt qu’à partir de moyennes de marché ou de scénarios génériques. Element Logic accompagne ses clients sur des centaines de projets, dans des secteurs et des modèles de financement variés. Cette expérience nous permet d’identifier rapidement les hypothèses les plus sensées et de construire une projection financière adaptée à la réalité opérationnelle de chaque entreprise.

Si vous souhaitez voir ce que l’automatisation pourrait vous apporter concrètement, nos équipes sont à votre disposition pour échanger.